3.【论文解读】M&SOM论文解读： 零售商响应定价能力对供应链韧性的影响
中国供应链出海的交易模式虽然较为复杂，却可以使用通用的零售流通框架进行分析，本篇报告是一篇框架性报告，力求化繁就简地说明各种跨境业态的演变、竞争优势与中长期生态位。
中国供应链的出海模式可以用两个维度去划分：（1）线C。趋势上看，行业逐步从线C的趋势更加明确，近些年我们也看到一些线C企业出海成功的案例。背后驱动的力量是技术带来的效率提升（信息交互、支付、物流等）以及国内企业对于海外消费者画像认知的提升。
在跨境电商兴起的过程中，赚取信息不对称性的贸易型卖家模式最轻，赚取第一波红利。但这部分玩家所处的市场缺乏进入壁垒，生存空间会随着资本涌入、竞争加剧而逐步缩小。从竞争优势的角度看，我们认为行业的中长期机会集中在两个：一个是供应端，从“倒爷”走向品牌化；一个是渠道端，与海外零售巨头差异化定位的企业。
电动汽车时代：供应链会如何重塑？汽车产业正面临着破坏性的变革，从燃油车时代到新能源智能汽车时代，供应链体系和合作模式都发生了根本性的改变。如何看待整车企业和零部件企业在将来汽车产业界的位置很关键，本文将试图探讨这个领域的变化。
全栈自研随着新能源汽车市场的竞争加剧，需要考虑整车产品卖点和特色等问题；同时这个阶段车企还需要融资和“讲故事”。事实上，我们看到头部的汽车企业在建立足够的现金流以后，开始加大自研的力度，随着销售端的需求，汽车的卖点成为重要的需求，因此在这个阶段汽车企业自研软硬件，或者说主导系统集成，追求更加差异化的产品成了主流。需要注意的事情是，自研软硬件会增加研发成本，对车企的利润空间产生压力。
在这个阶段，我们看到几乎中国大部分的车企，都开始进入电池、电驱动系统的开发，就是类似去传统主机厂去开发发动机和变速箱——根本原因是要掌握这个定价的机制。在这个过程中，我们对照全球范围内，原本围绕美国和欧洲的电池主导研发和合资生产的模式，这引导我们思考，这个领域中汽车企业的角色。
电动汽车时代的供应链整合：降价2023年至今，随着汽车的交付量逐渐攀升和规模的扩大，与此同时，为了满足更高的成本效益，供应商面临着持续的成本压力，这促使供应链体系发生了调整。面对这种变革，零部件企业感到不安，担心自己被淘汰。今年，我们观察到传统的大型外资零部件公司在座舱和智能驾驶领域几乎无缘合适的项。与此同时，国内的创新零部件企业也在四处筹资，努力确保自身的生存。
2023年的核心问题是，新车研发和生产时间大幅压缩，传统的垂直供应链无法适应这一变化。
对零部件企业和整车企业都是一个非常有挑战的事情，严格来说，目前零部件制造商与车企的共生关系并没有牢固。车企在2023年，对零部件制造商提出了更高的要求，是生死存亡的要求。
特别是新兴的围绕软件的开发，开发成本谁来出，后面怎么收回成本，都是需要探索的。
电动汽车时代的供应链整合：大洗牌新能源汽车技术逐渐成熟和通用化，零部件的生产成本将逐渐分摊，从逻辑来看，全球会围绕技术和成本本身，形成单项冠军的模式——具备数量和规模生产优势的外部供应商的成本优势更加明显，智能电动汽车零部件供应链可能会回归到较为垂直的供应链结构。高附加值、通用性强、体积小的零部件企业可能会继续以少数工厂覆盖全国乃至全球客户，比如电子制造和底盘零部件的生产。
低附加值、工艺简单、体积大的零部件则会围绕大型汽车企业布局，这主要是一体化压铸和其他工艺。
从汽车供应链体系和合作模式来看，经历着重大的演变，也是大洗牌的格局。新能源汽车时代将带来更多的合作和创新，同时也将挑战传统的供应链结构，活下去是最重要的。我们今年能看到很多零部件企业被洗出去。
由于零售商的响应定价能力，下游市场的销售始终不会发生缺货或剩余库存的情况，即任何均衡存在的条件下市场出清。
当面临一个可靠供应商和一个不可靠供应商时，响应定价零售商可能会进行多源采购，而事前定价零售商往往选择单源采购(Babich et al. ,2007)。特别地，当且仅当不可靠供应商的生产成本高于可靠供应商时，只要双方的生产成本差距不是很大，多源采购仍会发生，这一结论同样与事前定价零售商的情形不同(Babich et al. ,2007)。零售商始终会选择低成本的供应商，这一发现将原有的结论“cost (to the retailer) is the order qualifier”拓展为“the supplier with the lower production cost will always receive an order”（详见下图）。
相关性的影响：当供应商之间的中断相关性增大时，供应商之间的替代性变大，供应商之间的竞争加剧；零售商的利润随供应商中断相关性增大而增大，这表明零售商宁愿放弃多源采购收益而获得更低的批发价格；生产成本足够低的供应商同样可以从中断相关性的增大中获益，这主要是由于竞争加剧凸显了供应商的成本优势。
可靠性&市场竞争的影响：如下图所示，当供应商的可靠性提高，一方面供应商可以通过可靠性获得更多订货量；另一方面，竞争对手被迫选择更低定价，抢占供应商的订货量。当Reliability Effect小于Competition时，会出现一种反直觉的情况：制造商的期望利润随可靠性的增大而下降（详见下图）。
考虑到模型的复杂性，这里假设所有供应商同质（相同的生产成本与可靠性），中断风险不在相关性。
均衡批发价格随供应商数量增加而下降，当n→∞，供应商价格趋近于生产成本。
探究了零售商灵活定价能力的作用，发现了一个反直觉的结论：供应商利润可能会随可靠性的增加而下降
9月13日，在美国举办的2023年亚马逊年度卖家大会上，亚马逊正式发布了“亚马逊供应链”(Supply Chain by Amazon)，为卖家提供覆盖全销售渠道的一体化、自动化供九游会J9 J9九游会应链解决方案。
运营：从AGL、AWD到FBA跨境电商的物流链路超长，传统的供应链模式需要卖家对接不同的业务供应商，不仅操作复杂，还容易导致由于标准不同而产生的衔接错误。使用亚马逊供应链，卖家可以快速开启亚马逊全球物流(AGL) - 亚马逊入仓分销网络(AWD) - 亚马逊物流运营中心及尾端派送(FBA) 的全链路解决方案，实现：
使用亚马逊全球物流(AGL)的卖家可以直接从卖家平台“发送至亚马逊”预定头程物流，轻松地将整箱和拼箱货件直接配送到亚马逊运营中心或亚马逊入仓分销网络(AWD)，并在卖家平台全程追踪货件运输情况。
与以往对接不同环节的物流商相比，在亚马逊供应链服务中，各环节产品对于各类物流服务采用同一标准（货件尺寸、标签等），卖家不再需要费时费力，在不同的环节对不同的服务商核查各类标准，只需对接亚马逊，货件就可以更顺畅地在供应链各个环节之间流转。
发货数量总是难以匹配市场需求，物流耗时长，耽误销售表现。同时，单独使用各项物流服务也导致供应链弹性低，对多变的市场需求难以作出快速的反应。亚马逊供应链为卖家提供全面升级优化的亚马逊入仓分销网络(AWD)，现面向所有卖家开放。亚马逊入仓分销网络(AWD) 是一项仓储和分拨的服务，卖家可以使用亚马逊全球物流(AGL)或第三方承运商，将货物运到AWD仓库（Amazon SEND将于2024年上线配送至AWD服务）。亚马逊会根据销量预测安排从AWD仓库到运营中心的补货。
作为一个完整的“厂门口”到“家门口”的全球货物运输解决方案，亚马逊供应链也为卖家在其他销售渠道上的订单提供尾程配送服务：
帮助卖家使用亚马逊运营中心和物流来拓展跨境电商业务，仅需一个库存池，就能实现将产品发送到卖家的其他线上线下销售渠道，增加商品销售机会的同时，还能降低运营成本。此外，买家还可以享受到从卖家的网站购买商品后的优质Prime配送服务。
多渠道分拨(MCD)帮助卖家把商品从亚马逊入仓分销中心(AWD)批量运送到其他在线和实体销售渠道，即卖家可以利用统一的库存，向其所有销售和配送渠道补货，而非仅面向亚马逊运营中心补货。目前，多渠道分拨(MCD)正在首批卖家中开展试运营，预计将在今年晚些时候向所有卖家开放。
供应链管理的一项重要工作是保持物料供应，说白了就是不能缺货。保供是表象，其中的内核是库存控制和优化，就是要在库存、服务和成本之间找到正确的平衡。
在经济不好的时候，我们要减少SKU的数量，收缩战线分析，把产品的销售额从高到低排个序，然后统计累计销售百分比，这样就能轻易地看出哪些产品贡献了最多的销售额。减少销售产品的数量有助于优化库存，降低供应链管理的复杂度。当年苹果公司的爆款产品iPhone 4手机只有黑白两种颜色，产品规格的区别主要是内存容量，是8G还是16G以上。极简化设计让苹果集中了公司的资源在少量产品上，精益求精地打磨产品。
这个策略一举奠定苹果在智能手机领域的龙头地位，并且保持至今。从供应链管理角度看，苹果管理库存的难度比其他竞争对手要小很多。
国内一些民营企业没有预测流程，生产计划主要是依靠客户订单输入，如果没有订单，就做一些库存放在仓库里，至于客户是否会下订单？这个问题压根就没考虑过，结果就是库存越来越多，需要的仓库空间越来越大。有人可能会问，“我们以前没做过预测，现在开始做来得及吗？”来得及，什么时候开始都不晚，关键是迈出做预测管理的第一步。
预测的对象包括了商品需求和库存水平，虽然预测结果和实际情况会有偏差，但它能够帮助我们了解未来趋势，得出可以量化的数据，并且是在一定区间范围内。
预测做起来了，能够给财务提供许多洞察，包括未来的销售额、现金流、应收J9九游会 九游会J9应付、采购和物流的支出等，所以我们更有理由要做预测。
每个外购的产品都有一个最小订购量，供应商喜欢更大的MOQ数量，这样可以减少他们生产的启动成本，一个产品可以在机器上连续生产数天甚至是数周，从而提高工厂的产出量。更大的MOQ意味着更多的库存，当仓库收到大量入库物料后，库存水平会大幅上升。如果是快速流动Fast moving的物料，我们或许可以接受较大的MOQ，毕竟消耗量大，以后总能用完，唯一的影响是会增加库存天数。
然而，对于使用量较少Slow moving物料就一定要留神了，这类物品的使用量相对较少，大批量采购进来，可能要用上好几年，万一产品设计变更了，就会从呆滞品变成废弃品，货物就会成为死库存。
想要降低MOQ和优化库存，最直接的方法就是和供应商谈判，请他们配合。如果对方坚决不同意下调最小订货量，说明供应商缺乏长期合作的意向，那就可以考虑更换供应商了。
“在供应链的协同的未来趋势背景下，企业如何搭建自身的供应链库存控制策略呢？”
供应链协同下库存控制策略近年来，随着“协同规划预测与补货（CPFR）”思想的发展，减少供应链上下游的中间库存，增强了企业间的信息共享与协同，已经成为了目前企业主要探讨与实践的方向。近些年应⽤较多的供应链下库存控制策略有：供应商拥有库存（VOI）、供应商管理库存（VMI）、联合管理库存（JMI）三种。
上述的供应链库存控制策略，打破了企业界限，致力于降低、甚至消灭供应链上的中间库存，提供企业间的信息共享与协同。
传统库存控制策略与供应链库存控制策略有什么区别？供应链库存控制策略：VOI、VMI、JMI是什么呢？
VOI，即Vendor Owned Inventory，供应商拥有库存，是企业实现供应零库存的一种常见模式；对于供应商而言，就是我们所说的寄售Consignment。其表现为供应商将货物补充到企业可以直接用的仓库中；物料所有权所属于供应商，但使用权及控制权在企业；企业可以按企业所需进行领料，在领用出库时实现物权的转移；企业按约定结算期限与供应商按实际领九游会J9 J9九游会用量进行结算。
1、VOI着重在财务结算上的变化，着重在使用时物权转移并进行结算，延迟交货及结算时点。2、VOI物料所有权为供应商，使用时才转移到企业。
场景应用：如果库存是和外部供应链之间的合作，目前企业中常见的还是VOI管理，重点在于结算端，库存成本转移到供应商头上。
VMI全称是Vendor Managed Inventory，意思是供应商管理库存。VMI一般用于客户供应商双方认可的协同的共同管理的库存，目的是通过共享数据，让供应商自主补货，更倾向于双方（多方）协同，库存账务上一般归属甲方，但是如果协商也可以归属乙方，一般用在汽车或者零售行业。
联合库存控制，JMI，即Jointly Managed Inventory，是一种风险分担的库存控制模式。联合库存控制与供应商用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互的协调性来考虑，保证供应链中相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期的一致性，从而消除了需求放大现象。
供应链韧性影响要素分析对于不同行业不同企业供应链韧性的影响要素很多，本文根据客户企业所在行J9九游会 九游会J9业采取样板调查法，对客户所在企业的大型、中型及小型制造企业进行调研分析，经过筛选得出主要的供应链韧性影响要素见表1以及分析结果如图1。
通过专家调研进行定量分析及影响-期望图分析可以得出供应商选择、供应链布局及供应链协同是所有要素中处于第一族中的要素，即为影响供应链韧性的关键要素。因为不同企业的不同情况进行专家调研的分析结果会有所不同。本文中的定量分析结果引用的是对实际企业咨询进行调研的结果。结果仅供参考，提供的是影响要素分析的方法。
供应链韧性规划之精益物流成熟度设计精益物流成熟度设计是基于EFQM模型（业务卓越模型）进行设计。选取EFQM中的5个引擎设定了对应的模块及维度。其中精益物流成熟度模块见表2，设计维度分别对模块的策略、执行、系统及指标四个维度进行了定义见图4。并对每个模块的四个维度设定了五个阶段的成熟度评价见图3。通过系统的设计及评价企业可以结合实际情况获得量化的结果进行运营模式的优化与设计。
战略评估面对上述变化，多数跨国企业可能会在未来几年对其全球制造网络进行战略调整，重新评估中国在其供应链中的作用，并思考中国能否满足新形势下的新要求？为此，我们提出了五项关键评价标准：
当然，上述标准也会因行业和企业情况的差异而有所不同。以下为跨国企业在中国的四大供应链模式（见下图）：
韧性之道在调整制造网络布局时，企业必将梳理各大标准于近年内的变化，并预判未来走向。虽然前路充斥着不确定性，但在合适战略的帮助下，上述各大模式均可进一步巩固提升，且更具竞争力，能灵活适应不同场景的需求。例如，“中国制造，中国销售”的跨国企业（模式一）可将其本地供应链进一步做广做深，以此降低货源集中度高的风险，从与本土优秀新创企业的合作中受益。“全球制造，中国销售”的企业（模式二）可尝试将部分生产转到中国，不仅能降本增效，提升企业的灵活性和敏捷度，还能在一定程度上抵御监管变化或物流中断的风险。
“中国制造，全球销售”的跨国企业（模式三）可以考虑“中国+N”战略，实现多元化发展。企业可在其他区域寻找新的供应商，也可加深与现有中国供应商的合作，进一步拓展海外制造能力。无论何种方式，该战略都能有效降低风险，包括合规风险、关税限制、自然灾害导致的供应链中断等不确定性。
最后，对于几乎或完全未涉足中国市场的跨国企业（模式四），如果中国市场并非完全不可攻九游会J9 J9九游会破，可以考虑打破观念壁垒，针对中国市场打造新的业务或品牌，与区域内的供应商建立合作关系。既往经验证明，区域化的供应链可助力企业应对监管挑战，为企业带来显著的经济效益。
塑造未来无论企业选取何种模式，供应链的全球战略从来都不只是“中国与否”的单选题。企业可根据上述五项标准，评估选择生产基地，但选址也需综合考虑整体生产战略，统筹协调自身的供应链网络布局。为此，企业需进行多维度权衡分析，梳理各项成本及风险，并评估目的选址与企业ESG（环境、社会、治理）目标的一致性，从而找到最佳方案。